Produtos e serviços terão ciclos de vida mais curtos, pela velocidade com que as necessidades mudam e pela hiperpersonalização. Criar o novo não pode mais ser evento ocasional, e sim parte permanente do modelo de operação
Há poucos anos, “novos negócios” havia virado palavra de ordem nos conselhos das principais empresas brasileiras. A transformação digital avançava, montaram-se hubs, anunciaram-se fundos de corporate venture, contrataram-se venture builders. Passada a euforia, muitas dessas iniciativas foram silenciosamente desativadas, não porque a tese estivesse errada, mas porque a expectativa estava desequilibrada.
Tenho uma hipótese pessoal: colocou-se na mesa da diretoria e do conselho a deliberação de fazer novas apostas, mas não se combinou a abordagem necessária para esse tipo de estratégia, que é de longo prazo. Resultado: cobrava-se de uma aposta de reposicionamento estratégico o retorno de uma linha de produção já operada pela empresa, e aposta de longo prazo cobrada no curto prazo raramente sobrevive ao primeiro trimestre. O ciclo anterior deixou cicatrizes, mas também aprendizado, e é com ele no bolso que observamos a agenda retornar com vigor nas grandes empresas.
O tabuleiro se reorganizou
O cenário voltou a se mover. Depois de um período pandêmico que provocou um reordenamento das coisas, vivemos uma era singular da globalização: aquilo que parecia consolidado desde o pós-Segunda Guerra — acordos, fronteiras, regras estáveis — está sendo colocado em prova. Conflitos que redesenham fronteiras, potências que se fecham, tensões geopolíticas que reorganizam mercados: o tabuleiro mudou. São sinais de um ambiente mais complexo, que pede leitura mais atenta e respostas mais bem pensadas. É nesse contexto que a agenda de novos negócios volta ao centro.
O core business que sustentou tantas empresas por décadas pode estar sendo pressionado sem que elas percebam. Como alertou Jim Collins em “Como as Gigantes Caem”, uma das principais razões do declínio das grandes corporações é a perda de disciplina em investir no futuro enquanto o presente ainda parece confortável.
Pesquisa da McKinsey de 2025 mostra que a construção de novos negócios se mantém como uma avenida prioritária, relevante e resiliente. Na América Latina, ela segue entre as três principais prioridades estratégicas dos CEOs, e as organizações da região esperam que os novos negócios gerem entre 25% e 30% de suas receitas nos próximos cinco anos. Mas ela vem sendo trabalhada de forma diferente, mais madura e mais ajustada ao core, para ser mais consistente em resultados.
A transformação digital amadureceu
Há um movimento de fundo que reorganizou o cenário de negócios: a transformação digital deixou de ser projeto e se estabeleceu. Hoje é inconcebível que uma empresa não se relacione com seus clientes no modelo digital. As plataformas abriram novas formas de consumir, e com elas vieram novos concorrentes e uma expectativa de conveniência que não existia. A IA generativa, nesse sentido, não é ruptura isolada, é mais um passo na maturação dessa agenda, e é justamente isso que distingue os dois ciclos. Quando a agenda de novos negócios ganhou força pela primeira vez, apoiava-se em uma transformação digital ainda incipiente. Agora, parte de uma base sólida, com infraestrutura madura, dados disponíveis e ferramentas que encurtam o caminho do teste à validação.
Uma escolha estratégica, não uma iniciativa paralela
Diante desse cenário, as empresas terão que fazer uma escolha verdadeira, daquelas que exigem da alta liderança visão estratégica e menos reatividade: buscar deliberadamente novas alternativas. Isso não pode viver à margem, como projeto que existe enquanto sobra orçamento, precisa estar dentro da estratégia, com o mesmo peso das demais prioridades. Enquanto a busca pelo novo for iniciativa paralela, será a primeira a cair no primeiro aperto. Quando se torna escolha assumida, ganha patrocínio, recursos e permanência. É essa decisão, fazer bem o que se faz e, simultaneamente, construir o que vem depois, que distingue as empresas que se reposicionam das que apenas reagem.
A boa notícia é que o avanço tecnológico joga a favor de quem decide ir adiante. Desenvolver, testar e colocar um novo negócio de pé nunca foi tão acessível: a IA generativa acelera a validação de hipóteses, encurta o acesso ao mercado e barateia a experimentação a um grau impensável alguns anos atrás.
O desafio do líder é de equilíbrio, o princípio das organizações ambidestras de Tushman e O’Reilly: exploit, extrair o máximo do core business, e explore, descobrir os horizontes que sustentarão o próximo core. E, importante, não se trata necessariamente de empreender como quem cria uma startup do zero, mas de intraempreender, construir o novo de dentro da grande empresa, aproveitando marca, dados e escala como vantagem, não como peso, ou de desenvolver novos modelos de negócios com parceiros externos que complementem, acelerem e construam novas vantagens.
Dez aprendizados para colocar a agenda em prática
A experiência recente ensina que boa intenção não basta. O primeiro movimento não é operacional, é de alinhamento: levar a alta liderança a um acordo explícito de que novos negócios entregam reposicionamento estratégico, não ROI imediato, definindo a tese, quanto investir, por quanto tempo e quais sinais de progresso substituirão a cobrança trimestral de lucro. Sem isso, qualquer iniciativa perde força na primeira reunião de resultados.
A partir daí, a escolha do método é decisiva. Sem método adequado, muito dinheiro é desperdiçado em iniciativas que avançam sem rumo. Há três caminhos para desenvolver o novo, e a escolha depende do contexto: negócios externos, criados fora da organização e só depois incorporados a ela; negócios internos, criados dentro da corporação e atuando de forma semiautônoma; e modelos híbridos, que combinam recursos internos e externos. Definir o modelo certo no início evita retrabalho e protege o investimento.
Junto a isso vem uma das escolhas mais decisivas: quando integrar e quando separar. Quando o negócio é conhecido e ligado ao horizonte 1, explorando ativos que a empresa já tem, o caminho é integrá-lo à empresa mãe, assim o novo negócio pode herdar canais, base de clientes e estrutura, e ganha velocidade de escala. Já quando o mercado é desconhecido, o público é um com quem a empresa não se relaciona e as competências necessárias não existem na casa. Ent o melhor é separar, para que o novo não seja sufocado pela lógica da operação nem gere conflitos com ela.
Uma das lições mais claras do ciclo anterior é que a agenda não fracassou por falta de ideias, mas por atrito cultural: a organização madura, otimizada para eficiência, tende a rejeitar o que é incerto. Lidar com isso não é isolar o novo, e sim calibrar a relação, dar ao negócio nascente autonomia real, com orçamento, metas e ritmo próprios, e ao mesmo tempo definir o que a empresa mãe agrega, como marca, base de clientes, canais e dados, e onde sua lógica atrapalharia.
Nem todo novo negócio deve nascer apenas com as competências e a tecnologia da casa. Parte essencial do trabalho é mapear o que a organização já tem e o que precisa buscar fora, em parceiros, startups, centros de pesquisa, para acelerar a construção, com o entendimento de que, uma vez validado, esse conhecimento possa ser incorporado de volta. Buscar fora não é fraqueza; é a forma mais rápida de construir capacidades que ainda não se tem.
Na execução, vale estruturar a experimentação em etapas, com gates de decisão, substituindo o plano de cem páginas por ciclos curtos de validação. Cada hipótese, como a existência do problema, a disposição do cliente em pagar, a capacidade de escalar, funciona como um gate: avança quem prova; encerra-se ou pivota quem não prova. Isso transforma a aposta única e arriscada em uma série de apostas pequenas e gerenciáveis.
A IA generativa entra como alavanca em cada etapa desse processo. Não como enfeite, mas como ferramenta de produtividade: mapear mercados, gerar e testar protótipos, simular cenários, validar demanda. O que exigia um time inteiro hoje pode ser feito por poucas pessoas bem instrumentadas.
Isso exige também times híbridos, que integrem pessoas e recursos agênticos desde o desenho até a estruturação, com governança de outra cadência: a decisão da operação é reativa e imediata; a de novos negócios exige paciência estruturada, capaz de respeitar os ciclos de experimentação.
E exige, sobretudo, saber onde procurar oportunidade, a partir dos dados. Grandes empresas possuem verdadeiras riquezas escondidas nos dados que têm sobre seus clientes. O grande desafio é transformá-los em insights, informações precisas que estão escondidas na desorganização dos dados. Nunca houve tantas gerações consumindo ao mesmo tempo da mesma empresa, cada uma com necessidades, capacidade de consumo e formas próprias de se relacionar com as marcas, e essa diversidade não é só um desafio de atendimento, é fonte de novos negócios. Observando esses públicos e cruzando a leitura com dados, a empresa identifica necessidades não atendidas e decide, com evidência, o produto, o canal e a oferta proporcional à capacidade de consumo de cada público.
Por fim, nenhuma metodologia se sustenta sem o perfil certo de pessoas para levar o novo negócio adiante, um dos pontos mais subestimados. Intraempreender exige um profissional diferente do excelente executor da operação: pessoas confortáveis com a ambiguidade, capazes de decidir mesmo sem todas as informações, que tratam a falha como aprendizado e não como fracasso pessoal. Exige visão de negócio aliada à fluência tecnológica: não basta mais entender de mercado, é preciso saber operar com IA e dados, e não basta dominar a tecnologia, é preciso enxergar onde ela gera valor. Some-se a isso a capacidade de transitar entre a operação e a liderança sem ser capturado pela lógica de nenhuma das duas. Quem quer inovar e não prepara seu capital humano acaba pedindo resultados novos a equipes treinadas para o jogo conhecido.
Uma disciplina permanente
Talvez a mudança mais relevante seja de mentalidade. Produtos e serviços terão ciclos de vida mais curtos, pela velocidade com que as necessidades mudam e pela hiperpersonalização. Criar o novo não pode mais ser evento ocasional, e sim parte permanente do modelo de operação, tão estruturado quanto as demais rotinas de gestão.
Se o primeiro ciclo dessa agenda foi movido pela empolgação, este segundo precisa ser movido pela disciplina: aprendemos com os tropeços e contamos agora com uma transformação digital madura e ferramentas que tornam a experimentação acessível. O traço comum das empresas que atravessam transformações e emergem fortalecidas é a capacidade de buscar o novo sem perder o eixo. No fim, segue valendo: a história é escrita por quem decide, com disciplina, transformar o novo em vantagem.
Por: Dagoberto Trento
