Um dos maiores desafios no cenário atual para as empresas, não importa seu tamanho, é criar e manter uma cultura e atitude que privilegiem a inovação para além da geração de resultados de curto, médio e longo prazos.
Essa simples afirmação já merece um desdobramento em sua análise, até porque os conceitos de inovação, evolução e transformação, apesar de muito diferentes entre si, têm sido usados quase como sinônimos para enfrentar os desafios que a realidade atual e futura nos impõem.
Vamos nos concentrar apenas nas questões ligadas à inovação.
Em primeiro lugar, porque inovação sempre foi um tema relevante como forma de busca da fundamental diferenciação competitiva que assegure crescimento dos negócios no curto, médio e longo prazos.
A incapacidade de inovar de forma contínua é fator determinante do desaparecimento de muitas organizações e marcas no mundo. Exemplos podem ser lembrados envolvendo Kodak, Polaroid e Sharper Image no mercado global, assim como Gradiente, Polyvox e outras mais aqui no Brasil.
Todas elas se posicionaram como inovadoras ao tempo de seu lançamento e amadurecimento, mas que depois ficaram pelo caminho, pois perderam a capacidade de inovar em modo contínuo, sendo superadas por outras, locais ou globais, que souberam ocupar espaços e mercados.
Quantas outras marcas podem ser lembradas que surgiram como ícones em inovação e desapareceram com o tempo, ou ganharam sobrevida nas mãos de outros controladores e com propostas de negócios totalmente diferentes?
A questão do tamanho da organização e seu impacto na cultura de inovação é outro tema fundamental.
Quanto maior a organização, mais complexo é desenvolver uma cultura e uma atitude de inovação, pois a estrutura de cobrança de resultados de curto e médio prazos é mais organizada e infalível, exigindo que os profissionais foquem o máximo possível para entregar os resultados contratados.
Quanto maior e mais relevante uma corporação, mais focados estão seus profissionais em gerar resultados de curto prazo, medidos diária, semanal, mensal e nos trimestralmente. Especialmente, as empresas de capital aberto, onde os resultados dos “quarters” são decisivos na avaliação da gestão e dos gestores.
Empresas menores, especialmente as de dono, são por natureza mais flexíveis, adaptáveis e dinâmicas e, portanto, mais abertas potencialmente à constante inovação. Porém, nesses casos, perdem em parte os benefícios dos recursos e o acesso que estruturas e organização de negócios de maior podem oferecer.
Essa constatação reforça a visão dos benefícios dos modelos de organização em Ecossistemas de Negócios, que, por sua natureza, a partir dos modelos precursores vindos da China, multiplicam atividades e iniciativas, com núcleos de gestão independentes, ágeis, flexíveis e dinâmicos, integrando em algo maior, mais relevante e com maior potencial de desenvolvimento de atividades.
Das líderes chinesas como Alibaba, Tencent, JD, Didi e Pinduoduo a outras, como as globais Amazon, as regionais Sonae, ou as nacionais Magalu, Via, Americanas, Riachuelo, Vivo e outras, temos uma ampla mudança dos modelos de organização melhores concebidos para enfrentar os desafios e aproveitar oportunidades do cenário em ampla, profunda e dinâmica transformação.
Em todos os casos, independentemente do tamanho, segmento, maturidade ou modelo de organização, as empresas têm de conviver com os ciclos mais ou menos desafiadores que a realidade impõe.
Ora a excitação por uma perspectiva econômica infla de forma desmedida a avaliação de um negócio ou segmento, ora o hiper-realismo das análises macroeconômicas deprime de forma despropositada o valor da mesma empresa ao sabor do humor do mercado financeiro.
O que ocorre agora com o setor de varejo e consumo no Brasil é um claro exemplo desse comportamento só aceito e precipitado pelo setor financeiro.
As variações do valor das ações de empresas dos setores de varejo e consumo, líderes recentes em inovação e transformação estrutural e cultural como Magalu, Americanas, Via e outras mais, refletem, de forma inequívoca, o “overshooting” de meses atrás, assim como a depressão atual desses valores as “pune” de forma descabida e despropositada.
Tanto o “overshooting” quanto a depressão de valor atual foram baseadas em previsões macroeconômicas e seus reflexos no consumo e no varejo, feitas por analistas de mercado, se mostram otimistas ou pessimistas em excesso.
Essas análises ignoram que essas organizações se mantêm vivas, dinâmicas, reestruturadas em seu modelo como Ecossistemas de Negócios, cada vez mais digitais, com potencial de incorporar mais negócios que as tornem mais relevantes em sua capacidade de conhecer, monitorar e antecipar comportamentos futuros de mercado.
E como tal, criam real vantagem competitiva e com um potencial inovador cada vez maior.
Os ciclos econômicos globais criam momentos de inegável excitação e outros de depressão para os diferentes segmentos de negócios e, como consequência, um dos principais desafios que as lideranças devem encarar é a capacidade das empresas de repensarem seus modelos organizacionais, sua cultura, estímulos e compensações para promover a inovação de forma ampla em sua atuação.
Vale pensar.
Imagem: Shutterstock
Por: Marcos Gouvêa de Souza
