Quando uma startup é bem sucedida, não surpreende quando é adquirida por uma empresa gigante. O Facebook comprou o WhatsApp; Amazon comprou o Zappos; Microsoft comprou a LinkedIn; a lista não acaba por aqui.
Esse padrão de aquisições tem impulsionado um debate sobre o fato de tais manobras deverem ou não ser regulamentadas de forma mais restrita. Afinal, embora o resultado dessas aquisições possa ser maior eficiência, o que leva a produção em maior escala a um custo mais baixo, tais aquisições também podem enfraquecer a concorrência, aumentando assim os preços.
No entanto, um estudo recente sugere que os formuladores de políticas também podem precisar levar em conta outra possível desvantagem das aquisições: o efeito sobre a inovação. Especificamente, as aquisições desencorajam as startups de tomar novos rumos?
Niko Matouschek, professor de estratégia na Kellogg, e um colega investigaram como a perspectiva de uma startup ser comprada posteriormente por uma grande empresa influencia os produtos que ela desenvolve.
Um modelo desenvolvido sugere que, quando não há a possibilidade de aquisição, as novas empresas geralmente são mais ousadas em sua inovação do que as empresas mais antigas e estabelecidas. Porém, a possibilidade de ser adquirida no futuro pode levá-las a serem mais conservadoras e a criar produtos bastante semelhantes aos já existentes. Isso se deve ao fato de produtos semelhantes poderem representar maior ameaça competitiva para uma grande empresa, elevando assim o preço de aquisição.
A lógica da nova empresa é “Eu quero me tornar um incômodo para você, assim você estará mais disposto a me pagar muito”, diz Matouschek.
Tudo isso acrescenta um novo ângulo ao debate sobre a política antitruste.
“Ter uma política antitruste mais ou menos flexível, ser mais ou menos propenso a desafiar fusões, você também pode estar afetando o tipo de produtos que as empresas desenvolvem”, diz Matouschek. Permitir às grandes empresas devorar as pequenas indiscriminadamente pode levar a “inovações mais convencionais, menos radicais e menos inovadoras”.
Movimentos verticais e horizontais
O estudo começou com uma questão mais ampla. Matouschek e seu colaborador, Steven Callander, da Stanford Graduate School of Business, queriam saber se as empresas mais novas ou mais antigas estavam mais propensas a buscar novos e ousados produtos.
Na década de 1960, o economista Kenneth Arrow argumentou que as empresas mais antigas com um produto estabelecido tinham pouco incentivo para a inovação. Afinal, os lucros do novo produto substituiriam alguns dos lucros do produto antigo, de modo que o benefício líquido poderia ser relativamente pequeno. Em contraste, uma nova empresa não estaria canibalizando as vendas de seus próprios produtos e, assim, tinha motivação mais forte para desenvolver algo melhor.
No entanto, Arrow estava considerando a inovação “vertical” – ou seja, fazer uma versão de melhor qualidade de um produto já existente. Matouschek e Callander queriam estudar a inovação “horizontal”, o que significa criar um produto diferente e não apenas melhor. Por exemplo, passar do iPhone 12 para o 13 é uma inovação vertical; passar do flip phone para o smartphone é horizontal.
Forças opostas
Assim, os pesquisadores criaram um modelo de uma empresa estabelecida, mais antiga, que já tinha um produto bastante conhecido no mercado, e uma nova empresa. O espaço do produto foi representado como uma linha reta, onde cada produto era um ponto na linha. Quanto mais distantes os dois pontos estavam, mais diferentes eram os produtos.
Em seguida, a equipe comparou duas situações. Na primeira, a empresa mais antiga teve que decidir o quão inovador seria seu próximo produto, ou seja, onde na linha se posicionaria em relação ao que já existe, para maximizar os lucros. No segundo cenário, a nova empresa passou por um processo decisório semelhante.
Não ficou imediatamente óbvio qual empresa acabaria buscando uma inovação mais ousada. Haviam algumas forças opostas: A empresa mais antiga talvez quisesse fazer um produto bem diferente, porque provavelmente não iria desfrutar das vendas do produto existente. Mas quanto mais radical for a partida, maior será o custo de P&D. Enquanto isso, a startup pode não querer desenvolver algo muito semelhante aos produtos existentes no mercado, uma vez que a concorrência seria intensa, o que reduziria os preços e os lucros.
“É uma competição louca”, diz Matouschek. “Qual força é a mais forte?”
O modelo sugeriu que, em se tratando de inovação, o incentivo da nova empresa dominou: a concorrência forçou a empresa a criar um produto que fosse mais diferente do que o que a empresa mais antiga buscava.
“Acontece que a startup independente quer se diferenciar mais do que a empresa mais antiga”, diz ele.
Quem atrapalha a quem?
Porém, a inovação mais radical também acarreta em mais riscos. Se um produto for muito diferente de um já existente, pode ser que fique nítido quais materiais ou processos de fabricação são melhores para usar, por exemplo. Essa incerteza pode aumentar a probabilidade de se criar um produto de baixa qualidade.
A equipe capturou esse conceito no modelo: Um novo produto radical tinha maior chance de fracasso. Mas, se o produto não falhou, suas chances de ser de alta qualidade foram maiores. Em outras palavras, a tendência foi resultados mais extremos. “Pode ser muito bom ou pode ser muito ruim”, diz Matouschek.
Depois, os pesquisadores analisaram como essa dinâmica afetaria a interrupção, o processo pelo qual um novo produto expulsa um mais antigo do mercado. O pensamento convencional é que as startups têm ideias mais ousadas e, portanto, são mais propensas a serem disruptivas.
No entanto, surpreendentemente, o modelo sugeriu que uma empresa mais antiga está mais propensa a se romper do que a ser interrompida por uma nova empresa. Como a empresa mais antiga gravita em direção a uma inovação menos radical, seu novo produto é relativamente semelhante ao existente e pode mais facilmente substituir o mais antigo.
Em contraste, o produto da startup é tão diferente que pode não ser capaz de afastar todos os consumidores do produto já estabelecido. Por ser uma partida radical, requer “um produto de qualidade muito mais alta para tirar a empresa mais antiga do jogo”, diz Matouschek.
Estratégia de saída
Por fim, os pesquisadores se voltaram para a questão das aquisições: Eles analisaram um cenário em que a empresa mais antiga tinha condições de comprar a nova. Como seriam afetadas as escolhas de desenvolvimento de produtos da startup?
Nessa situação, a startup tendia a fazer um produto mais parecido com o já estabelecido. A nova empresa estava de olho na possibilidade de ser comprada no futuro; se fizessem algo intimamente relacionado ao que já tinham, poderiam induzir mais concorrência com a empresa mais antiga e aumentar o preço de aquisição.
No mundo real, as novas empresas realmente fazem esses tipos de cálculos conscientemente? Matouschek acha razoável supor que as startups estão considerando a perspectiva de uma aquisição futura em suas decisões.
“Em muitos setores, acredito que a estratégia de saída número um não é uma IPO, mas uma aquisição”, diz ele. “O que eles querem é ser comprados pela Cisco.”
No entanto, ele adverte que o modelo não deve ser totalmente representativo da economia real. Ao contrário, deve ser usado como uma verificação de viabilidade para testar argumentos lógicos e avaliar se certos efeitos podem dominar mais do que outros. Por exemplo, Matouschek inicialmente pensou que as startups poderiam estar mais propensas a cancelar um produto existente do que as empresas mais antigas, mas o modelo sugeriu o contrário.
O estudo apoia o argumento de uma legislação antitruste mais rigorosa. Se as grandes empresas forem impedidas de comprar tantas startups, as empresas menores podem atacar em mais novas direções – um empreendimento de alto risco, mas de alta recompensa, que poderia, em última análise, beneficiar os consumidores.
“Isso vai levar os participantes a se envolverem em inovações mais radicais, que provavelmente falharão, mas de vez em quando terão um sucesso espetacular”, diz Matouschek. “E é isso o que realmente importa.”
Por: Kellogg School of Management
