Professor da área de Transformação Organizacional da Universidade de Stanford há 25 anos e codiretor do Programa Executivo de Gestão da universidade, Behnam Tabrizi já lançou uma dezena de livros sobre liderança e inovação.
Mas o mais ambicioso de todos é, sem dúvida, aquele que lançou em agosto do ano passado: “Going on Offense: A Leader’s Playbook for Perpetual Innovation” (inédito no Brasil em tradução livre, “Na ofensiva: manual de liderança para a inovação contínua”).
Para escrever o best-seller, ele se baseou em uma pesquisa realizada em Stanford durante sete anos com 26 diferentes organizações — incluindo gigantes como Apple, Tesla, Amazon, Microsoft e Starbucks. São os exemplos dessas cinco empresas que inspiram as lições de gestão de inovação que estão no livro.
Confira abaixo uma versão resumida de cinco insights do autor que podem ser úteis para todos os líderes.
1. Grandes empresas sabem se reinventar
“Por anos, observadores da tecnologia consideraram a Microsoft um fenômeno do século 20: gorda e feliz com seu monopólio do Windows. A gigante da tecnologia ficou décadas sem apresentar uma única inovação, apenas pegando carona na inovação dos outros. A empresa parecia fadada a ficar na defensiva, em uma posição conservadora e sem riscos. Mas tudo mudou quando ela decidiu investir pesado na inteligência artificial em 2022, formando uma parceria bilionária com a OpenAI, protagonista da nova era. De lá para cá, a empresa vem acumulando vitórias no setor.
Outro exemplo é a Tesla, uma empresa sem tradição no setor automobilístico que conquistou uma série de vitórias em veículos elétricos, especialmente na área de carregamento. Recentemente, a Ford Motor Company anunciou que incorporaria os pontos de carregamento da Tesla em seus futuros modelos de veículos elétricos, uma decisão que também foi seguida pela General Motors, Chrysler e Toyota. O que explica esse sucesso? E o que faz as empresas continuarem inovando depois do sucesso inicial?”
2. Propósito é fundamental
“Na Microsoft, o comprometimento com o propósito começou quando Satya Nadella, escolhido para substituir o CEO Steve Ballmer em 2014, assumiu o comando. Nadella anunciou que era hora de “redescobrir nossa alma, nosso núcleo único”. Isso não foi apenas um exercício corporativo; foi uma declaração de intenções. Em vez de proteger seus ativos, a Microsoft foi ao ataque investindo fortemente em tecnologias existentes e explorando novas oportunidades emergentes. Primeiro, a Microsoft abraçou sistemas operacionais rivais como Linux e iOS e apoiou dispositivos de realidade virtual de outras empresas. Mas o movimento mais decisivo foi o investimento na disruptiva OpenAI.”
3. É preciso adotar a mentalidade de startup
“Apesar de ser uma empresa gigante, a Microsoft adotou várias atitudes de startup. Uma delas foi a obsessão pelos clientes. A empresa vendia muitos produtos de software, a maioria deles conectados online de várias maneiras. Em vez de se basear em vendas, ou até mesmo no que os clientes diziam, Nadella fez com que os desenvolvedores de produtos se concentrassem no que as pessoas estavam realmente usando, a partir de painéis que mostravam o uso no mês anterior. Além disso, Nadella reduziu as hierarquias, libertou os engenheiros de grande parte do controle institucional e deixou que se concentrassem em encontrar respostas para problemas específicos. Com eles a bordo, a empresa pôde lidar melhor com oportunidades repentinas.”
4. Aperfeiçoe o produto antes de ganhar escala
“A Tesla é um bom exemplo. Como veículos elétricos tinham um custo inicial enorme, a empresa primeiro se concentrou no mercado de luxo, antes de tentar ganhar o comprador comum. O preço mais alto permitiu que oferecesse aos compradores uma experiência encantadora com a nova tecnologia. Com o tempo, os preços foram sendo reduzidos e a experiência pode ser compartilhada com um público maior. O mesmo aconteceu com seus supercarregadores, criados para o público premium, mas que facilitaram a entrada da tecnologia entre os compradores de médio porte.”
5. Colaboração radical
“É sabido que a Tesla opera com um senso de hierarquia diferente dos fabricantes de automóveis convencionais. Musk especificamente diz às pessoas para pedirem ajuda a qualquer um, mesmo que esse colega esteja três níveis acima na organização. Na maioria das organizações, você tem que passar por cada nível, e cada um pode levar semanas. A informação é filtrada, e o processo se torna muito lento. O respeito na Tesla vem da expertise, não da posição, e as pessoas estão dispostas a compartilhar insights com quem perguntar, sem se preocupar em perder prestígio por falar com subordinados. A verdadeira questão é se a Tesla conseguirá continuar sua série de inovações ágeis à medida que se torna maior e mais lucrativa.”
