Inovar é aprender a decidir enquanto o cenário ainda está em formação
Ray Dalio, investidor americano e fundador de uma das maiores gestoras de investimentos do mundo, afirmou certa vez: “Creio que o segredo para o sucesso seja saber lutar por um grande objetivo e fracassar bem, isto é, ser capaz de experimentar fracassos dolorosos.”
Em um mundo cada vez mais volátil, poucas organizações conseguem afirmar, com segurança, que enxergam claramente os riscos e oportunidades que moldarão seus próximos anos ou, em alguns casos, seus próximos meses. Ainda assim, quase todas compartilham um ponto em comum: grandes ambições estratégicas que exigem assumir riscos reais, ou fracassos dolorosos. O resultado é evidente: nunca se investiu tanto em inovação e nunca se evoluiu tanto em praticamente todas as áreas da sociedade.
Esse movimento acontece em um contexto global marcado por desequilíbrios estruturais profundos. Estudos recentes do McKinsey Global Institute apontam que o crescimento econômico tende a ser mais difícil, a produtividade mais pressionada e o capital cada vez mais concentrado e caro. No Brasil, a reforma tributária pressiona as empresas a buscarem novas alternativas para manterem suas margens atrativas. Em outras palavras, o ambiente de negócios se tornou menos permissivo ao erro improvisado e mais exigente em relação à alocação inteligente de recursos. Nesse cenário, o apetite por inovação é menor? Na minha opinião, pelo contrário. Inovar deixa de ser apenas uma agenda de crescimento e passa a ser uma resposta estratégica aos novos cenários.
Grande parte das oportunidades de inovação em empresas estabelecidas surge justamente dos pontos cegos organizacionais. Aquilo que não aparece nos relatórios financeiros, não é priorizado nos fóruns executivos e, muitas vezes, não encontra patrocinadores claros dentro da organização. São pontos cegos que levam empresas a seguir refinando eficiência, processos e custos incrementais, enquanto o contexto competitivo, tecnológico e regulatório se transforma.
O primeiro insight central é simples, mas desconfortável: a incerteza deixou de ser exceção e passou a ser o principal insumo estratégico da inovação. Durante décadas, empresas foram treinadas para reduzir incertezas antes de agir. Planejar, analisar, projetar cenários e só então executar. Esse modelo funcionou em ambientes mais estáveis (e ainda funciona muito bem).
Porém, hoje, pode ser insuficiente. Avanços tecnológicos acelerados, novas dinâmicas competitivas e mudanças regulatórias tornam inviável esperar por clareza total antes de tomar decisões relevantes. Inovar, agora, é aprender a decidir enquanto o cenário ainda está em formação.
O segundo insight é consequência direta do primeiro: diversas pequenas apostas são necessárias. Organizações inovadoras não são aquelas que concentram recursos em poucas ideias, mas as que constroem mecanismos para transformar incerteza em aprendizado rápido, direcionado e acumulável.
O próprio estudo da McKinsey reforça que, em um mundo de crescimento mais restrito, a capacidade de gerar produtividade adicional a partir de novos modelos de negócio e tecnologias será o principal diferencial competitivo. O desafio é que, em muitas empresas estabelecidas, inovação ainda é tratada como evento e não como competência organizacional ou parte de um modelo operacional.
Essa desconexão ajuda a explicar a lacuna recorrente entre experimentar e escalar. Pilotos bem-sucedidos se acumulam, provas de conceito geram entusiasmo, mas ainda assim poucas iniciativas atravessam o “vale da morte” que separa a experimentação do rollout. Falta questões simples ainda, como clareza sobre quem decide, como priorizar, quais métricas importam e como conectar inovação ao negócio.
Diante desse contexto, algumas abordagens práticas se tornam ainda mais relevantes.
A primeira é tratar inovação como um sistema, e não como um portfólio de iniciativas isoladas. Isso implica definir uma estratégia de inovação explícita, conectada às ambições de crescimento da empresa e sustentada por uma governança clara.
A segunda abordagem é revisar métricas, métodos e incentivos. Medir inovação com os mesmos indicadores da operação é um erro recorrente. Experimentação exige métricas de aprendizado, velocidade e redução de incerteza. Escala exige eficiência, produtividade e impacto real em resultado. Empresas que não deixam clara essa transição acabam penalizando iniciativas promissoras cedo demais ou estendendo experimentos que nunca se tornam negócios sustentáveis. Recentemente em uma reunião de apresentação de resultados de um promissor projeto de experimento de novos negócios com um cliente da área de infraestrutura, pude presenciar essa situação: a inércia de tradição versus a vontade de fazer o novo, de uma nova forma.
A terceira recomendação envolve capacidade organizacional. Tecnologias emergentes, como a IA generativa, não criam vantagem competitiva por si só. O diferencial está na forma como são integradas à estratégia, aos processos e às pessoas para elevar produtividade e retorno sobre o capital investido. Isso exige desenvolvimento de competências internas, revisão de processos decisórios e lideranças preparadas para operar em ambientes ambidestros e pressão por resultado.
No fundo, a discussão sobre pontos cegos, grandes apostas e incerteza é uma discussão sobre maturidade estratégica. Organizações que conseguem transformar incerteza em inovação são aquelas que aceitam que não terão todas as respostas, mas constroem estruturas para aprender, ajustar e escalar com mais velocidade, tendo muita disciplina na execução, responsabilidade na alocação dos recursos e foco em produtividade.
A reflexão final que fica é: quais são os pontos cegos que sua empresa não está disposta a enxergar hoje, e qual o custo disso em um ambiente de crescimento mais desafiador? Inovar é também ter coragem de questionar as certezas que sustentaram o sucesso até aqui.
* Dagoberto Trento é sócio diretor da Innoscience
Por: Dagoberto Trento
