Raiz desse momento de retração dos investimentos em inovação é justamente o descompasso estratégico, a falta de alinhamento entre as prioridades da organização e seus projetos inovadores
Inovação sob ataque: Isso dá até título de documentário de streaming do gênero drama aterrorizante. Colegas já traziam spoilers preocupados com o declínio de áreas de inovação dentro das organizações desde o final de 2022.
A profecia foi se realizando com impulso dos tempos de extrema volatilidade econômica em que respiramos guerras e tarifaços, engasgamos com quebra da cadeia de suprimentos, inalamos desastres climáticos e flutuações de câmbio.
A consultoria Mckinsey fez pesquisa no final de 2024 com mais de 1000 executivos, em várias regiões e segmentos, descobrindo que quase 60% dos respondentes estavam congelando ou cortando investimentos em inovação enquanto outros 30% planejavam se manter em mesmo patamar. Quase ninguém dobrando a aposta.
Líderes de negócios já costumam focar em resultados imediatos de primeiro grau pela própria natureza do mercado acionário, mas em cenário turbulento, o pragmatismo se torna mais acentuado e o menu passa a apresentar um único “prato do dia”, com o “combo” corte de custos, reestruturações e realocações de recursos e programas de produtividade de curtíssimo prazo.
Na última década, muitos investimentos foram feitos em contratação de profissionais e capacitação de funcionários, projetos de intraempreendedorismo, estruturações de comitês, iniciativas de CVC, programas de inovação aberta, missões a ecossistemas de inovação e outras semeaduras. Porém, o retorno não correspondeu às expectativas.
Na melhor das hipóteses, projetos se mantiveram por demasiado tempo em estágio de incubação, em fase de pilotos eternos, sem materializações concretas.
Depois de conhecer há anos os conceitos de green washing, pink washing, kindness washing e outras opções de lavanderia, descobrimos também o “innovation washing”, onde muitas empresas entraram com objetivo de fazer parte da onda, se conectar ao hype de mercado e incluir algo aparentemente inovador no relatório anual e ter assunto para reuniões nas associações empresariais, palcos de festivais e entrevistas de podcasts.
No entanto, será que esses programas estavam realmente alinhados com uma visão estratégica a serviço da transformação organizacional? Os programas priorizados receberam os recursos necessários, foram acompanhados com frequência e disciplina? Eles prometiam impactar verdadeiramente os resultados?
Lembro de meu colega Daniel Knopfholz, em aula recente que demos sobre Inovação e Vantagem Competitiva, citando case que rolou há alguns anos na jornada de inovação da empresa, mas acabou não vingando. Era um conceito atraente, pouco viável, de uma prateleira inteligente para cosméticos, com tecnologia, gestão de dados e muito mais.
O velho bordão do xampu anticaspa Denorex (“Parece, mas não é”), célebre nos anos 1980, se fez presente. Parecia inovação, mas não era. Tinha focinho, orelha e pata de inovação, mas no fundo, não gerava real valor.
Recentemente, o especialista em inovação Ricardo Yogui compartilhou em redes sociais um interessante “manifesto” contra a morte de programas de inovação, mesmo tema deste artigo, descrevendo-a como um fenômeno frequente e multifacetado que seria resultado da confluência de fatores, desde a falta de alinhamento estratégico até uma cultura organizacional avessa ao risco.
Danillo Sciumbàtta, experiente amigo e meu ex-aluno do mestrado em inovação da FGV, acrescentou comentário ácido em que estaríamos vendo um “acerto de contas” com anos de amadorismo travestido de inovação. Programas teriam sido criados de forma desconectada das aspirações estratégicas, sem potencial para captura de valor real, tocados por profissionais sem maturidade corporativa e experiência de negócios.
Como prego há anos ao lado de muita gente boa como meus parceiros Luciana Hashiba, Bruno Moreira e Maximiliano Carlomagno, se não houver engajamento da alta liderança, alinhamento com a estratégia, articulação e desenvolvimento de capacidades internas e externas, equilíbrio entre experimentação, execução e mensuração constante da evolução dos projetos, a inovação se torna “presa fácil” do ataque voraz dos gestores imediatistas, especialmente em épocas de crise.
Como executivo, professor e palestrante, sempre defendi que empresas não devem esperar a calmaria para pensar em crescimento orgânico. É claro que precisam se adaptar às necessidades críticas do curto prazo, tomar medidas para sobreviver aos solavancos, mas sem paralisar ou eliminar iniciativas de um portfólio de projetos voltados para o sucesso de longo prazo.
No meu entendimento, a raiz desse momento de retração dos investimentos em inovação é justamente o descompasso estratégico, a falta de alinhamento entre as prioridades da organização e seus projetos inovadores, com a omissão da alta liderança em se engajar na construção de uma visão de futuro, na priorização e alocação de recursos, na facilitação em fazer processos avançarem no cipoal burocrático e curto-prazista, no acompanhamento disciplinado das iniciativas e ajuste de rotas.
Neste enredo complexo, equilibrar decisões de curto-prazo e prioridades de longo prazo é desafio gigantesco, uma das maiores responsabilidades das lideranças empresariais que precisam garantir clareza transparente (quais são as prioridades, as expectativas, as alocações de recursos, o andamento dos projetos) e disseminar aqueles conceitos pouco traduzíveis e vitais nas corporações: a mentalidade de crescimento e o senso de accountability dos profissionais e equipes dos diversos departamentos da companhia.
Aí entra o enorme desafio da evolução cultural das organizações para amadurecer um conjunto de valores compartilhados, atitudes e outros elementos para tornar o contexto mais favorável à inovação, com maior apetite a riscos, investimento em aprendizagem e desenvolvimento de capacidades, segurança psicológica, disposição de colaborar com o ecossistema, processos internos mais azeitados, entre outros.
É verdade que departamentos e laboratórios de inovação estão sofrendo revés no Brasil e no mundo. Em mercado implacável com ineficiências, parece ser o fim da era de dinheiro fácil, da balança mais voltada para projetos de estimação, espaços badalados e lideranças mais conectadas com repertórios da moda do que com profundidade analítica e experiência em negócios.
Ainda que seja tentador reduzir investimentos em inovação em épocas de crise, sacrificar a construção do futuro é fatal. Caminho mais promissor é a subida de uma régua mais criteriosa da gestão da inovação para melhorar o retorno dos investimentos.
Atenção para os próximos capítulos deste fascinante thriller corporativo, acompanhando os atores e atrizes (as lideranças e seus times) nas salas de reunião e na conexão com o mercado para desenhar um final mais feliz para o episódio “Inovação sob Ataque”, sabendo que logo depois se iniciará nova temporada dessa jornada infinita da inovação.
Por: Luiz Serafim
