A percepção é importante, especialmente para organizações internas de TI. Embora os CIOs possam estar cientes do valor essencial que suas equipes criam, esse valor nem sempre é evidente para as partes interessadas e clientes. Podemos esperar que o trabalho fale por si, mas a realidade é que os líderes de TI devem comunicar as realizações de TI de forma que as pessoas possam entender por que e como isso é importante para elas.
Em outras palavras, você deve pensar e agir como um profissional de marketing, moldando a mensagem de TI de uma forma que ressoe.
A incapacidade de comunicar o valor da TI de forma eficaz está contribuindo para muitas das frustrações com as quais as organizações de tecnologia estão lidando hoje – desde não estar envolvido no início do processo de tomada de decisão estratégica, falta de apoio financeiro para iniciativas importantes até baixo envolvimento dos funcionários. Está até afetando o impacto percebido. Um estudo do Info-Tech Research Group encontrou uma correlação direta entre a satisfação geral com a TI e a satisfação com as comunicações de TI.
Kirk Ball, EVP e CIO da Giant Eagle, observa que não é mais possível separar a tecnologia dos negócios; tecnologia é o negócio. Mas dá trabalho transformar percepções antigas e tornar a proposta de valor de sua organização tangível para todos os seus parceiros de negócios.
Em uma recente mesa redonda virtual, Ball se juntou a Claus T. Jensen, Diretor de Inovação da Teledoc Health, a Marykay Wells, CIO da Pearson, e a Anna Reuhl, Diretora Sênior de Arquitetura Corporativa para TI de Materiais de Desempenho e Revestimentos da Dow, para discutir as estratégias que estão usando para comercializar o valor de sua organização de TI e como estão desenvolvendo uma mentalidade de marketing e um conjunto de habilidades em suas equipes.
Mensagens são importantes
Poucos profissionais de TI pulam da cama e dizem para si mesmos: “Mal posso esperar para lançar a tecnologia no mercado hoje”. No entanto, todos os membros de sua equipe fazem marketing para sua organização de TI todos os dias. Cada conversa deixa uma impressão.
Ao mesmo tempo, as pessoas com quem nos comunicamos são bombardeadas com milhares de mensagens diariamente, das quais se lembram talvez de uma dúzia. Neste ambiente extremamente barulhento, cada palavra importa. Jargões e acrônimos que não têm nenhum significado para seus parceiros de negócios acabam se tornando parte da confusão.
Não há nada de errado em ser apaixonado pelos sinos e assobios de uma nova tecnologia inovadora ou pelas nuances técnicas por trás de um plano de mitigação de riscos cibernéticos. Mas se você não pode falar sobre eles de uma forma natural e relacionável, você terá dificuldade em chegar aos seus stakeholders sobrecarregados de informações.
As pessoas querem entender: o que eu ganho com isso? Para obter adesão para suas iniciativas e construir sua credibilidade, você deve articular esses benefícios — e as consequências de não implementar a tecnologia — no contexto dos problemas e resultados de negócios.
“Com certos grupos, sei que, se não ajustar a maneira como falo com eles e o vocabulário que estou usando, posso perdê-los totalmente em cerca de 30 segundos”, diz Ball.
A organização de Reuhl na Dow também aplica essa abordagem multilíngue para se comunicar com a empresa, adaptando-se ao idioma com o qual seu público está mais acostumado.
“Tendemos a nos inclinar para o tipo de linguagem e narrativa de fabricação, porque esse é o vernáculo de 95% da empresa. E então, do lado estratégico, tendemos a usar vernáculo semelhante a P&D ou inovação”, diz ela. “Então, para mim na arquitetura, quando estou com um grupo que não sabe necessariamente o que é arquitetura empresarial, explico no contexto de como fazemos P&D e inovação”.
Mesmo mudanças simples no fraseado podem fazer uma enorme diferença nas percepções. Jensen dá o exemplo de “integrado” versus “alinhado”. As palavras são semelhantes, mas geram impressões diferentes. Em um nível mais amplo, muitos CIOs levaram suas organizações a esforços internos de rebranding nos últimos anos, reconhecendo que “TI” tem conotações muito específicas que não transmitem a imagem completa de como eles estão impulsionando a transformação e os resultados para os negócios.
O grande take-away? O que chamamos de coisas importa – em como os outros nos percebem, se eles vão nos ouvir e até mesmo em como nos percebemos.
O poder de contar histórias
Uma das maneiras pelas quais grandes líderes comunicam uma visão convincente é por meio da narrativa. Wells, da Pearson, lembra-se de ter percebido o quão poderosa é essa habilidade quando Andy Bird ingressou na empresa como CEO.
“Ele veio da Walt Disney International, uma empresa que tem tudo a ver com contar histórias. E bastou ouvi-lo por alguns meses para entender como ele era mais eficaz, como líder, em comunicar sua visão de uma maneira que as pessoas pudessem realmente entender e apoiar e aprender como contar sua própria versão das histórias para suas equipes”, diz Wells.
Além de dar o exemplo para que outros imitem, precisamos fornecer às pessoas estruturas para ajudá-las a ir além da página em branco, especialmente porque, como Ball aponta, muitas pessoas simplesmente não sabem como contar bem uma história.
Reuhl adota uma abordagem que provavelmente ressoaria com muitos de seus membros de equipe mais orientados para o processo. Ela usa um quadro branco para traçar a jornada da história que deseja comunicar.
“Começo com, qual é o objetivo que quero alcançar? Como eu quero que o público fique quando isso for feito? O que queremos que eles pensem? O que queremos que eles sintam? O que queremos que eles perguntem? Normalmente faço um esboço que me leva do ponto A ao ponto B – de onde eles estão hoje até o resultado – e depois trabalho no conteúdo do meio. Mas estou sempre começando onde quero que eles estejam no final”, diz ela.
Jensen enfatiza que o propósito é fundamental. “Há uma diferença entre storytelling e contar histórias. Certifique-se de saber por que está contando a história e o que está tentando alcançar, para que a história transmita a mensagem que você deseja.
Como você conta a história também importa. No componente de narrativa da academia de liderança da Giant Eagle, os participantes aprendem como usar imagens e dados para contar a história e como usar metáforas do contexto do público para ajudar a explicar como a tecnologia os ajudará a atingir seus objetivos.
Vale a pena notar que as histórias nem sempre precisam ser apresentações formais e preparadas. Eles também podem desempenhar um papel importante no “marketing de corredor” diário. Interagindo com seus clientes no decorrer dos negócios, os profissionais de tecnologia podem transmitir suas habilidades de contar histórias para educar parceiros e partes interessadas, seja para deixá-los entusiasmados com o estado futuro ou para entender onde há um problema.
Jensen se lembra de um momento no início de sua carreira em que teve uma escolha a fazer. Ele poderia continuar a ser o especialista fenomenal com quem ninguém quer falar por causa da maneira como apresentou as informações. Ou ele pode se tornar um contador de histórias, alguém que explica o que a pessoa precisa saber de uma forma que ela possa usar.
“Decidi me tornar um storyteller”, diz ele, “para ajudar a causar um impacto positivo no mundo de uma maneira mais direta”.
Desenvolver uma mentalidade de marketing e um conjunto de habilidades em TI
Mesmo os líderes de TI experientes em marketing lutam para fazer com que suas equipes adotem uma mentalidade de marketing e desenvolvam essas habilidades de narrativa e comunicação. Jensen, que patrocinou e facilitou um programa de aprendizado sobre storytelling para suas equipes em três empresas diferentes, diz que a primeira coisa que você deve fazer é reconhecer que não é algo que aprenderam na escola. Isso vai levá-los para fora de suas zonas de conforto e é um processo fazer essa mudança.
“Penso nisso em três etapas”, diz ele. “Primeiro, você precisa mudar o que faz para começar a mudar a narrativa do que faz em sua organização e como aparece. Então você tem que mudar como você pensa. Porque se você não estiver abraçando e fazendo você mesmo, não vai ter credibilidade. O terceiro passo é mudar como você influencia”.
O programa de storytelling faz parte de uma jornada de aprendizado de vários anos que inclui semestres temáticos de cinco, seis meses, dos quais todos em sua organização participam. Contar histórias é tão importante para ele que dedica um semestre inteiro a essa importante habilidade.
“Isso mostra que a liderança não é apenas para executivos, que qualquer um pode escolher se tornar um líder”, diz ele. “Isso não é ‘treinamento’. É mais sobre perceber qual papel você deseja desempenhar no mundo da tecnologia do futuro? Como líder, não somos nós que moldamos a aparência das pessoas. Elas fazem essas escolhas. Nós moldamos a narrativa em torno de quem somos, quem poderíamos ser e por que isso é algo que eles precisam pensar”.
Wells é igualmente intencional em priorizar o aprendizado para sua organização, e essas oportunidades se estendem além da sala de aula tradicional. Por meio de um programa chamado “learning hours”, os tecnólogos se reúnem com seus colegas de negócios e têm a chance de conhecer um novo produto em desenvolvimento, compartilhar ideias e colaborar.
“Você perderá seu público se não entender como o negócio funciona e o valor que pode oferecer”, observa Wells. “Isso permite que eles se reúnam, aprendam e ensinem uns aos outros. Quando saem, estão pensando em como o que fazem impacta o que o outro faz e como podem trabalhar juntos para gerar valor para a empresa”.
Construir pontes com os negócios não apenas ajuda os tecnólogos a se sentirem mais à vontade para falar a língua de seu público, mas também oferece a eles mais oportunidades de entender os problemas de negócios de seus parceiros e educá-los sobre como eles podem ajudar em suas necessidades. Reuhl viu essa dinâmica acontecer na Dow, onde eles investiram em equipes de relacionamento comercial alinhadas com cada um dos segmentos de negócios.
“É uma ponte de mão dupla”, diz ela. “Estamos educando a empresa sobre o que está acontecendo na TI e também garantindo que as necessidades da empresa sejam atendidas por meio da TI”.
Tornar o marketing parte da estratégia
As organizações que são intencionais sobre o desenvolvimento e a execução de planos de marketing são menos propensas a cair na armadilha da comunicação “feita de uma vez só” [“one and done”] e “pintada com pinceladas largas” [“broad brush”] e são mais bem-sucedidas em comunicar uma narrativa que posiciona a organização de tecnologia como um parceiro estratégico e um antecipador inovador. Essa é uma das lições que aprendemos facilitando workshops de marketing específicos de tecnologia com CIOs e suas equipes.
A equipe de Ball na Giant Eagle é um bom exemplo de como a implementação de uma estratégia eficaz ajudará a garantir que o marketing permaneça em primeiro plano.
“Tentamos ser intencionais sobre o público e realmente transmitir uma história. E não é apenas contar uma história externamente; é interior também”, diz ele. “Também deixo a equipe contribuir com o desenvolvimento da história, porque aí não é minha, é nossa. Depois de contar a história internamente, você começa a gerar consistência em todos os diferentes pontos de contato e maneiras pelas quais todos os membros da equipe de tecnologia contam a história”.
É fácil presumir que todos entendem o valor que a organização de tecnologia traz, principalmente agora que a tecnologia está arraigada em todos os aspectos dos negócios. Mas raramente o trabalho fala por si. Os CIOs bem-sucedidos moldam a narrativa por meio de uma comunicação eficaz e da construção de uma mentalidade de marketing em suas organizações.
Como observa Wells, “nossos ativos de tecnologia são agora uma parte considerável de nossos ativos e nossa avaliação de nossa empresa. Portanto, precisamos que as pessoas comecem a pensar e falar sobre isso de maneira diferente para reforçar que a tecnologia é o que o negócio é”.
Transmitir a mensagem requer um foco intencional para preencher as lacunas da falta de comunicação e reformular as percepções, tanto dentro da organização de tecnologia quanto fora dela.
“Eu sempre digo à minha equipe, se o seu público não te entende, o problema é seu, não deles”, diz Jensen. “Quando você está em um campo especializado como o campo da tecnologia, não pode esperar que as pessoas o entendam. Às vezes, você tem que dizer a mesma coisa 17 vezes diferentes e não ficar frustrado por não ter pegado. Porque se não pegou, é porque você não contou a história bem o suficiente”.
É, como ele diz, uma dura verdade. A boa notícia é que podemos dar às nossas equipes as ferramentas para se tornarem comunicadores e embaixadores mais eficazes da organização. Talvez seus pais não pulem da cama de manhã pensando em marketing, mas estarão mais bem equipados para moldar uma narrativa que ressoe com seu público e demonstre todos os benefícios e o valor da organização de tecnologia.
O tipo de marketing ao qual estamos nos referindo aqui não é sobre propaganda, brilho ou venda. Trata-se de comunicar a arte do possível e ser capaz de contar uma história que energize as pessoas a seguirem a jornada com você. Quanto mais você fizer isso, mais credibilidade terá, mais confiança terá e mais oportunidades terá para gerar valor comercial.
Fonte: IT Forum
