São Paulo — Ao longo dos últimos anos, as práticas ESG (Ambiental, Social e Governança, no inglês) deixaram de ser um “nice to have” para se tornar um “must have” nas empresas.
Não à toa, 48% dos CEOs brasileiros já tratam o assunto como prioridade máxima em seus negócios, segundo o IBM Institute for Business Value.
Nesse contexto de maior maturidade do tema, o mercado financeiro também deixou de olhar para o assunto como uma mera vontade das empresas de “fazer o bem”.
“O que passa a ser analisado com lupa agora é menos o comprometimento, e mais o sucesso dessas empresas em implementar essa sigla em suas estratégias”, explica Renata Faber, diretora de ESG da Exame e autora do Ebook Empresa de Impacto ESG.
Neste manual prático, a executiva explica por que e como implementar a estratégia que se tornou obrigatória entre os grandes CEOs. Para baixá-lo de graça, basta acessar este link.
Na opinião de Faber, embora acreditem na importância do tema, muitas empresas ainda patinam nessa agenda por não compreender alguns conceitos básicos.
“ESG não é só propósito. ESG é método, e só vai trazer resultados se for entendido como tal”, defende.
Confira a seguir os 3 erros mais comuns cometidos pelas empresas na agenda ESG, segundo a diretora da Exame.
1 – Não entender o conceito de “materialidade” em ESG
Um dos maiores equívocos de CEOs, diretores e líderes em ESG é acreditar que devem dar a mesma atenção para as três letras da sigla em suas estratégias.
“É claro que todas as empresas devem olhar para as 3 letras, mas alguns aspectos precisam ser priorizados dependendo do segmento em que elas atuam”, ressalta Faber.
Esse erro comum, explica, vem do desconhecimento de um conceito amplamente utilizado por especialistas: a materialidade.
“Por exemplo, em uma empresa de tecnologia, a diversidade é mais material, porque ela está diretamente ligada à capacidade de inovação daquela marca. Já no setor de transportes, a transição para uma economia de baixo carbono pode ser mais relevante. Em uma empresa que presta serviços para o governo, a governança é um fator chave”, explica.
Segundo Faber, entender onde sua empresa deve focar seus esforços também gera diferenciação estratégica e ganhos financeiros no longo prazo.
Ela cita um estudo influente da Harvard Business Review com mais de 2 mil empresas em 77 setores, que chegou à conclusão de que investir naquilo que é material para o negócio gera valor, enquanto gastar tempo com o que não é material destrói valor.
“Em outras palavras, as empresas que entenderam seus pontos materiais e investiram em seu aprimoramento tiveram melhores performances que seus concorrentes ao longo de 20 anos”, afirma.
2 – Entender ESG só como um “cinto de segurança”, e não um “motor de crescimento”
Segundo Faber, muitas empresas ainda enxergam o ESG como uma forma de reduzir riscos e não como a oportunidade que a sigla pode representar.
“Nessas empresas, o ESG costuma ficar em segundo plano, como se fosse um departamento de gestão de risco, que só copia as ‘boas práticas’ dos seus concorrentes”, diz.
Na visão da especialista, essas empresas deveriam parar de olhar ESG apenas como um “cinto de segurança”, e entendê-lo como o próprio “motor de crescimento”.
“Não é que o ESG não seja importante para proteger a reputação. Ele é crucial”, ressalta. “Mas, no longo prazo, vão vencer as empresas que tiverem o ESG no centro de suas estratégias, aquelas que encontrarem uma abordagem mais difícil de imitar”.
Como exemplos, a diretora da Exame cita a Philips e a Ampibar. A primeira mudou sua estratégia focada na venda de lâmpadas descartáveis e passou a vender a energia como um serviço.
A segunda entrega soluções ambientais para os clientes, usando princípios da economia circular para reincorporar resíduos ao processo produtivo.
“A Ambipar venceu o prêmio Melhores do ESG da Exame porque soube ver uma oportunidade de negócio no que era um risco para outras empresas”, ressalta.
3 – Não treinar suas lideranças neste processo
Na visão de Faber, um ponto que separa as empresas que prosperam na agenda ESG daquelas que ficam para trás é o engajamento da alta liderança: CEOs, diretores e gestores. “Muitas empresas acham que as práticas ESG devem vir de iniciativas de todos os colaboradores. Mas para ser entendido como uma prioridade, o exemplo precisa vir de cima, com estratégia, método e metas estabelecidas pela alta liderança”, argumenta.
Faber também ressalta a importância de que os embaixadores da pauta ESG estejam ligados aos temas de maior materialidade de cada empresa.
“Não faz sentido que em uma siderúrgica, por exemplo, que tem grande impacto na pauta ambiental, tenha como seu principal embaixador ESG o diretor de marketing”, alerta.
“Já em uma empresa de tecnologia, que possui na diversidade um de seus maiores ativos, é recomendável que o head de People tenha proximidade com essa agenda.”
Entre as competências necessárias para essas lideranças, Faber destaca a visão sistêmica sobre as letras da sigla ESG; o domínio de conceitos como materialidade, capitalismo de stakeholder e economia de baixo carbono; e as soft-skills para lidar com todas as partes interessadas.
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Por: EXAME
